I en travl hverdag glemmer vi ofte det store billede, vi er en del af, nemlig at passe på Danmark. Dét skal vi værdsætte, ligesom at forsvarets ledelse skal værdsætte medarbejderne. På den måde sikres fastholdelsen, lyder opfordringen fra Flyvevåbnets chefsergent, Kristian Venø.

I begyndelsen af maj stod Flyvevåbnets nye chefsergent, Kristian Venø, over for 20 deltagere på den Militære Akademiuddannelse. Her var han inviteret til at holde et oplæg, og som en caseøvelse bad han deltagerne finde på et andet ord for begrebet ”fastholdelse”. Ét svar lød ”værdsættelse”, og det satte tankerne i gang hos Kristian Venø:

– Frem for altid at tale om fastholdelse af forsvarets personel, mener jeg, at vi hellere skal tale om værdsættelse: Forsvarets ledelse, der værdsætter sine medarbejdere, men også medarbejderne, der værdsætter og er stolte af deres arbejde, som i sidste ende handler om at passe på Danmark.

Caseøvelsen og de efterfølgende diskussioner med kollegerne på den Militære Akademiuddannelse røg gennem Kristians Venøs fingre og ud på Facebook, hvor det skabte en del debat.

Overliggeren for det hele
Derfor taler Kristian Venø nogle uger senere med CS over telefonen fra Flyverkommandoen i Karup. CS vil høre, om Kristian Venø vil sætte nogle flere ord på, hvad han blev klogere på den dag?

– Hvis man starter allerøverst, så er min rolle som Flyvevåbnets chefsergent sammen med chefen for Flyverkommandoen at skabe et Flyvevåben, som kan kæmpe og vinde. Det står i kapitel 1 i Forsvarsloven; at vi skal forebygge konflikter og krig, hævde Danmarks suverænitet, sikre Danmarks fortsatte eksistens og integritet og fremme en fredelig udvikling. Det er overliggeren for det hele, siger han.

Kristian Venø mener, at man groft kan opdele forsvarets kapaciteter i to elementer: Udstyr og personel. Materiel og mennesker. Det ene er en forudsætning for det andet i et gensidigt afhængighedsforhold:

– Lidt friskt kan man sige, at udstyret har vi forholdsvis kontrol over. Det kan godt være, det tager lang tid at få, og det koster mange penge, men vi har nogenlunde kontrol over en anskaffelsesproces. Men for personellets vedkommende har vi ikke kontrol over individets individuelle valg. Derfor er personellet en strategisk nødvendighed for, at vi netop kan opfylde forsvarslovens formål. Det er det, der driver mig.

Fastholdelse kommer af noget
– Når man så bevæger sig ind på det område, der har med mennesker at gøre, er det, at begrebet fastholdelse bliver vigtigt. Når vi bruger ordet fastholdelse, så vil jeg sikre mig, at jeg i min kommunikation ved, hvad vi taler om, når vi taler om fastholdelse. For mig er fastholdelse en effekt af en række indsatser, men fastholdelsen er i sig selv ikke en indsats. Fastholdelse kommer af noget, der går forud.

– Værdsættelse er jo igen et begreb, der indeholder nogle underelementer. For mig er en af de ting, der skaber fastholdelse – altså effekten af initiativerne – at vi har et arbejdsliv og et tjenesteforløb i forsvaret, hvor vi i høj udstrækning får lov til at arbejde med det, vi brænder for, og at vi får lov til at udvikle os undervejs. Vi kalder det korpsånd; at vi indgår i motiverende fællesskaber, vi har lyst til at dyrke, i stedet for at få lyst til at skifte job, særligt ud i den civile verden.

– I mit tidligere job hos Air Control Wing, der overvåger det danske luftrum døgnet rundt, året rundt, gik jeg ned en aften for at sludre med kollegaerne, som havde vagten den aften. Der var en af mine unge, kvindelige kolleger, som havde alle kort på hånden til at vælge, hvad hun ville med sit liv, og jeg spurgte, hvad der egentlig fik hende til at blive i forsvaret, for hun kunne vælge imellem så mange ting. Hun svarede, ”jamen, det her vagthold, det er jo ligesom min familie, og en familie forlader man jo ikke.” For mig satte den samtale ord på vores korpsånd og det at tilhøre et stærkt fællesskab; den stærke kraft i at have lyst til at have et arbejdsliv i Flyvevåbnet.

”Du skal vide, vi passer på dig”
– Jeg tror, på en tragisk baggrund med krigen i Ukraine, at mange af vores kolleger er blevet mindet om, hvorfor det er, at vi egentlig er her, og hvilken vigtig opgave vi løser. Tag pressemødet i statsministeriet efter Ruslands invasion af Ukraine, hvor en journalist, en pige fra Børneavisen, spurgte, om vi skulle være bange for krig i Danmark.

– Til det svarede Forsvarschefen ”nej, det skal du ikke, men du skal gå hjem og tale med de voksne om det, du er bange for. Og så skal du vide, at dem, der det samme tøj på, som jeg har, altså uniformen, vi passer på dig”. Den stolthed over at være en del af forsvaret og Flyvevåbnet, det får også folk til at mærke, at de har et meningsfuldt og meningsskabende arbejde, der gør, at den pige fra pressemødet ikke skal være bange for krig.

Hvorfor vi er her
– Hvad vil du sige til de kollegaer i forsvaret, der eksempelvis mener, at lønnen er for lav, eller opgaverne er for mange? At det er svært at se formålet med at gå på arbejde?

– Hvis en af kollegerne spørger, ”hvorfor skal jeg være her; hvorfor skal jeg bruge mit arbejdsliv på det her?” I den situation vil jeg sætte klippet på med Forsvarschefen og pigen til pressemødet. Det er lige nøjagtig derfor. I dagligdagens trummerum og en travl hverdag glemmer vi ofte det store billede, vi er en del af, og desværre har Ukrainekrigen vist os vigtigheden af de opgaver, vores kollegaer løser døgnet rundt. Det positive er så, at resten af samfundet har fået en større respekt og forståede for det, vi laver, og nødvendigheden af at have et stærkt og robust Forsvar.

– Hvad kan ledelsen i Forsvaret gøre?

Politikerne har til opgave at skabe en balance mellem forsvarets mål, midler og opgaver. Det er et arbejde, forsvarets øverste chefer skal støtte politikerne i. Nogle af mine kolleger oplever manglen på hænder, og en work-life balance, der ikke fungerer. Forsvarets chefer – vi – kan arbejde for, at forsvaret har den styrke, robusthed og den volumen, der gør, at vi kan løse vores opgaver.

– Når vores kollegaer er kritiske over forholdende i Forsvaret, er det fordi, de har en drøm og forventninger til, hvordan deres arbejdsliv kunne blive, og det skal vi som chefer forstå. Når der er kritik, er det sjældent, fordi man bare vil brokke sig, men fordi man har et billede af, at det kunne være bedre. Under kritikken skal vi finde frem til, hvordan vi kan gøre bedre sammen – leder og medarbejder.